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L’Inspirational Speech dello scorso Utility Day – Ernesto Ciorra, Head of Innovation and Sustainability di ENEL

Ci sono business che ci stanno potenzialmente at­taccando e che potrebbero distruggere la catena del valore  del business dell’enegia così come la conosciamo. Oggi facciamo 3 cose: generiamo energia, distri­buiamo energia e vendiamo energia. Se però altri producono energia in maniera di­stribuita e all’interno delle loro aree (condomini, aziende, case) non avranno bisogno di prendere energia da noi: noi non generiamo più energia per­ché la generano loro, non distribuiamo più energia perché non hanno più bisogno di reti distribuite, non vendiamo più energia perché l’hanno già a casa loro. Questo scenario è già alle porte, e noi, che su que­ste attività facciamo 76.000.000.000 di euro di fatturato, rischiamo di chiudere!

Per questo bisogna cercare di capire quali sono i modelli di business che rischiano di cannibalizzarci, ma anche quali sono i Nuovi Modelli di Business che noi possiamo realizzare per creare nuovo valore! 

…perché se 76.000.000.000 vanno via, ne arrivi­no altri 100.000.000.000! Per farlo andiamo a guardare le aziende che in po­chissimo tempo hanno creato un enorme valore. Google, da piattaforma di gestione dati, è diventa­to la software house più grande al mondo creando – attraverso un modello a piattaforma – un ecosi­stema tra i vari device con cui le perone possono interagire; Google non fa cellulari, ma è leader dei cellulari!
I business a piattafroma possono entrare in qualunque settore, compreso il nostro, ammazzando le catene di valore di quel settore e ridisegnandole.

Oggi c’è un software dominante nella gestione del­le reti energetiche? 

Ad oggi non c’è un software dominante, ma chi riuscirà per primo a mettere insieme le diverse APP e a integrare i vari  device (frigo, lampade, te­lecamere, batterie, generazione da rinnovabili,…) sarà vincente. Le Utility non produrranno più, non distribuiranno più, non venderanno più, ma si apri­ranno grandissime opportunità di fare business se saranno in grado di cavalcare questo modello.

Come è possibile non seguire regole dominanti?

Ad oggi per noi l’unco modello di business prevede un investimento e dei flussi di cassa che entrano. Ma attenzione: i Platform Model distruggono il pi­peline business e agiscono al contrario del para­digma dominante. Qualche esempio:

  • Uber è il più grande network di tassisti del mondo e non ha tassisti né macchine di proprietà!
  • Amazon non ha prodotti in magazzino e non inve­ste nelle cose da vendere! Aggrega su una piatta­forma comune  soggetti che vogliono vendere e soggetti che vogliono comprare.
  • LinkedIn è la più grande società di selezione del personale, che fattura aggregando persone!
  • Youtube è la più grande televisione al mondo, ma non produce contenuti, non li paga e guadagna dal­la pubblicità!
  • Google Play e Apple Store non investono in softwa­re, non ne producono, ma aggregano produttori e fatturano perché altri vendono software sulla loro piattaforma!
  • E-Bay non vende prodotti suoi e trasforma chi ven­de e chi compra in attori di un ecosistema
  • Angel List aggrega start-up che cercano persone che vogliono investire nelle start-up
  • AirB&B è la più grande catena di alberghi del mon­do e non ha un albergo!
  • Facebook è il più grande creatore di contenuti del mondo, è il più grande giornale del mondo, e non produce contenuti!

Queste sono tutte aziende A PIATTAFORMA: ag­gregano una serie di soggetti che offrono qualcosa che qualcun altro vuole comprare.

Come funziona il business a piattaforma?

Fa 3 cose:

  1. Aggrega persone e risorse senza investire su queste – non ne detiene gli asset 
  2. Sviluppa e abilita nuovi modelli di business che non c’erano e che ammazzano i vecchi 
  3. Crea nuove fonti di valore 

Anche chi fa business a pipeline come Walmart, Nike, General Electric sta spostandosi sul business a piattafroma. Ad esempio General Electric si sta muoven­do per fare business a piattafroma nell’ener­gia per “uccidere” i produttori di energia attuali! Vuole creare uno standard per le microreti in gra­do di ottimizzarle, farle funzionare meglio, avere una struttura di costi più bassa rispetto a un ope­ratore tradizionale, dare gli asset anche fisici per crearsi la microrete e grestire l’ottimizzazione con software basati su piattaforme tecnologiche.

Non dobbiamo più puntare ad avere il controllo delle risorse; dobbiamo essere in grado di orchestrare le risorse!

Dobbiamo creare un ecositema che sia di interes­se, ad esempio per chi fa le APP, e che li stimoli a entrare.
Questo comporta che:

  • i vecchi modelli gerarchici delle ns organizzazioni vengono stravolti perché noi non possiamo dare gli ordini ad aziende esterne che devono investire nel nostro sistema
  • non possiamo più pensare di ottimizzare interna­mente: dobbiamo ottimizzare esternamente
  • il focus non è più sul valore per il cliente, ma sul valore per l’ecosistema
  • le forze interne e le forze esterne della piattafor­ma devono dialogare in modo sinergico

Le metriche nuove sono:

Quanti failure ho nell’interazione? Non quanti clienti ho!

Quanto ingaggio i miei clienti e qual è la qualità della relazione che ho con loro? E quanti effetti negativi e rischi ho nel network?

Nel nostro settore. Non più: faccio la centrale, vendo energia, produco più Kilowatt, vendo, faccio più soldi, ma: abilito terzi, che fanno loro gli inve­stimenti; più sono bravo a cooptarne in termini di numero o di interazioni e più faccio soldi. Bisogna avere delle architetture aperte che consentano di inserire l’equivalente delle App. Se ci fosse qualcuno che crea uno standard all’in­terno della casa (connesa alle auto elettriche, alla generazione, ai device della casa) e se tutti i device avessero delle batterie, questi potrebbero stabiliz­zare la rete. Un  ecosistema come questo potreb­be massacrare in un attimo tutti i servizi ancillari che noi offriamo… e la marginalità degli operatori di energia italiani su questi servizi è molto alta.

ENEL sta provando 6-7 business a piattaforma. Progetto V2G. Il Modello di questo business – che ENEL ha già svi­luppato in Danimarca – è: non faccio nuovi investi­menti in impianti per fare servizi di stabilizzazione, ma investo nella capacità di aggregare soggetti che hanno auto elettriche sfruttando investimenti fatti di terzi; allo stesso tempo fornisco il servizio al Tso, che paga per la stabilizzazione della rete. L’auto è una batteria che cammina; quando si fer-ma la si lascia in carica e così può essere utilizzata per micro-stabilizzazioni della rete che valgono in Danimarca tra i 2.000 e i 2.500 euro a macchina. Contestualmente in questo ecosistema crolla il co­sto delle macchine, si diffonde la mobilità elettrica e io faccio 1.500 euro di margini togliendo soldi da sevizi ancillari fatti da altri. Nello specifico: le mac-chine abilitano il sistema, ENEL mette l’infrastrut­tura, c’è una piccola start-up di San Diego che ha creato la piattaforma digitale. Questo è un esempio di come dei modelli di busi­ness a piattaforma ammazzano l’intera catena del valore… e questa è un po’ la fregatura dell’innova­zione: così come crea grandissime opportunità ai nuovi business, distrugge vecchi business. Il mio in­vito alle altre aziende di Energia – e anche a ENEL – è di appassionarsi a aprirsi a questo cambiamento!

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